Le leadership dans un club de sport

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Qui s’intéresse au « leadership » trouvera dans la jungle du World Wide Web une montagne de définitions, de références bibliographiques, de propositions d’ateliers et de séminaires, voire de formations débouchant sur un certificat ou un diplôme. Les différences entre la gestion d’entreprise et la gestion d’équipe sont décrites et énumérées avec minutie. Des modèles aident à saisir et à comprendre la complexité du leadership. En parallèle, la notion de « leader » est évoquée particulièrement souvent en sport lorsque des aptitudes telles que l’engouement, la passion, la force de persuasion et l’envie de gagner sont nécessaires. Nous souhaitons démontrer l’importance du leadership dans les clubs de sport grâce aux exemples pratiques ci-après.


La notion de leadership
Il serait présomptueux de vouloir décrire dans cette contribution thématique toutes les caractéristiques et les particularités du leadership. C’est la raison pour laquelle nous en donnerons la définition synthétique suivante dans le contexte d’un club de sport :
« Nous entendons par leadership la direction de personnes au niveau relationnel : avec charisme, détermination et empathie, ainsi qu’une capacité à communiquer, à motiver et à convaincre. Diriger n’est pas une fin en soi mais contribue à la perception de soi, notamment afin de parvenir à des visions, à des objectifs et à des succès communs. »


Les défis en matière de management de clubs de sport
Le comité directeur d’un club de sport doit généralement accomplir des tâches classiques de management comme des analyses, la fixation d’objectifs, la planification, l’organisation, la mise en œuvre, le contrôle et l’optimisation. Pour ce faire, il s’appuie sur des instruments tels que des lignes directrices, les statuts, des règlements, des budgets, des descriptifs de fonctions, etc. Mais quelle est l’utilité des résolutions, concepts, plans et mesures – aussi bons soient-ils – si « l’étincelle » ne rejaillit pas sur les membres et qu’aucun « esprit » communautaire ne se développe ? Contrairement aux simples fournisseurs de prestations, le joker permettant à un club de sport de se distinguer des autres serait justement de motiver les membres à participer, à créer et à travailler. Reconnaître et promouvoir les talents. Manifester sa reconnaissance et mettre en lumière les points communs. Cela ne doit pas avoir lieu uniquement sur le papier mais bien de manière concrète avec les gens. En communiquant régulièrement, en adoptant une attitude positive et en essayant de montrer le bon exemple ; même dans les temps de crise quand le bateau commence visiblement à prendre l’eau de toutes parts.


Les trois exemples pratiques ci-après visent à démontrer ce qui caractérise le leadership au sein d’un club de sport. Ils doivent provoquer la discussion et un échange d’expériences dans votre club.


Exemple de cas 1 : Entrée en fonction de la nouvelle présidente
Le poste de président d’un club de volleyball est resté vacant pendant longtemps. Finalement, une joueuse active travaillant comme cheffe de service dans un hôpital a accepté d’assumer cette fonction. La passation de fonction n’a pas pu avoir lieu car son prédécesseur était déjà parti. Les autres membres du comité directeur s’étaient déjà organisés eux-mêmes depuis un bon moment et chacun avait développé ses propres plans et activités. Il y avait peu de communication au sein du comité directeur, sauf au sujet des intérêts financiers. Une évolution pas complètement étrangère à la nouvelle présidente, probablement en raison de son expérience professionnelle. Quelle a été sa réaction face à cette situation ?
En tant que présidente et dernière recrue du comité directeur, elle a convié ses collègues à un match de volleyball amical improvisé (en plein air) par une belle soirée d’été. Seniors, joueurs titulaires et juniors ont pratiqué ensemble le sport qu’ils aiment tous : le volleyball. La présidente a ensuite métamorphosé quelques vétérans en rois des grillades après leur avoir demandé d’installer des tables et des bancs. Ceux-ci ont veillé avec beaucoup d’ardeur au bien-être alimentaire de la bande ainsi réunie. Les discussions et les rires sont allés bon train. Pour clore la soirée, la présidente a remercié tout le monde pour la sympathique soirée dans une brève allocution et a offert une pomme à chaque personne présente « pour que chacun puisse mordre à pleines dents dans la nouveauté ». Ce soir-là, une sorte de nouvel esprit de club, qui a été insufflé à la prochaine séance du comité directeur, est né.

Commentaire :
La présidente a compris qu’il fallait commencer par réveiller l’envie et l’enthousiasme de travailler en équipe au sein du comité directeur avant de le réunir pour discuter de questions de fond et d’organisation. Elle a pleinement usé de ses atouts d’intermédiaire et sa démarche a surpris tout le monde agréablement. Son entrée en fonction n’aurait pu mieux se passer.

« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. » Antoine de Saint-Exupéry


Exemple de cas 2 : Hommages
Qui ne connaît pas les louanges à la gloire des performances sportives, des mérites et de la fidélité de longue date de différentes personnes à la fin d’une assemblée générale. Pour beaucoup, tout cela fait partie des us et coutumes archaïques des clubs que l’on pourrait rayer sans arrière-pensée de l’ordre du jour des assemblées. C’était justement l’avis du comité directeur d’un club de gymnastique souhaitant appliquer de nouvelles idées à son assemblée générale. Pour conclure cette dernière, il a choisi de remplacer les  hommages par une vidéo sur les activités du club au cours de l’année écoulée. Même si les membres ont bien aimé l’idée, une discussion animée a éclaté quand quelqu’un a demandé quand auraient lieu les hommages (statutaires) de circonstance. Le comité directeur, qui n’avait pas prévu une telle réaction, l’a accueillie avec perplexité. Cette situation lui a fait prendre conscience de l’importance de ce rituel pour les participants et à quel point les hommages font partie de la vie d’un club. Le comité directeur a fait montre de grandeur en s’excusant pour cet « incident » et en promettant que les hommages auraient lieu à l’avenir dans un cadre digne et festif.

Commentaire :
Concrètement, le besoin de reconnaissance n’a pas été suffisamment pris en compte. En sport, personne ne remet sérieusement en question la cérémonie de remise des prix à la fin d’une compétition. Pour quelle raison un hommage ne devrait-il pas être rendu à des personnes étant de manière générale moins sous les feux de la rampe et officiant dans l’ombre pour le club de sport ? La reconnaissance fait partie des principaux besoins humains tant aux niveaux professionnel et privé qu’au sein d’un club de sport. Nous souhaitons tous être considérés et reconnus pour ce que nous sommes, faisons et accomplissons. Lorsqu’elle est utilisée à bon escient, la reconnaissance est extrêmement puissante et motivante.

En 2013, le magazine Beobachter a décrit le transfert de l’entraîneur de football Uli Forte de GC à YB comme étant le fruit d’un manque de reconnaissance. Lire l’article (en allemand)


Exemple de cas 3 : Séance du comité directeur
La direction d’un club de football fixe chaque mois une séance du comité directeur. Chaque responsable de domaine y informe le président des événements du mois écoulé et des activités à venir que le président commente et évalue de son point de vue. Des thèmes plus généraux sont rarement abordés par manque de temps. Les réunions sont placées sous le signe de la tension et de la peur, même si personne n’en parle ouvertement. Les critiques dans le dos du président sont nombreuses. La frustration s’installe par conséquent mais reste dissimulée derrière la devise « il faut persévérer ».

Commentaire :
Visiblement, le président dirige le comité directeur d’une main de fer selon le principe : commander, contrôler, corriger. Ce style de gestion autoritaire se répercutera tôt ou tard sur tout le club de sport et est voué à l’échec. Mais il serait trop simple de considérer que seul le président en est responsable. Les membres d’un organe qui n’expriment pas ouvertement leur malaise le sont également. C’est la raison pour laquelle la situation devrait être clarifiée rapidement dans le cadre d’une discussion où chacun pourrait faire part de son état d’esprit et proposer des solutions. A cet égard, le plus tôt serait le mieux. Si l’on attend trop longtemps avant de régler ce genre de situations, cela débouche généralement sur des confrontations brutales qui se transforment en un jeu de pouvoirs ouvert et peuvent nuire massivement au club de sport.

« Désamorcer des tensions et des conflits relationnels rapidement prévient les conséquences dévastatrices d’un débordement émotionnel. »
Daniel Mühlemann, aphoriste et photographe naturaliste


Synthèse

Ce bref article ne fait que survoler le thème du leadership et ne prétend pas à l’exhaustivité. Le management (planification, budgets, organisations, controlling) et le leadership sont parfaitement complémentaires dans le cadre de la direction d’un club de sport. Les deux aspects sont nécessaires pour qu’il prospère. Il faut reconnaître que le thème du leadership (compétence sociale et force de motivation) est trop souvent négligé. Les clubs de sport sont tributaires de cadres dirigeants ayant des qualités en matière de leadership. La passion pour le sport et la vie associative, la reconnaissance, la confiance, l’authenticité, la cohérence et la capacité à se remettre en question ne constituent qu’une infime partie des caractéristiques requises. Cela se traduit non seulement par une communication ouverte et soignée ainsi que par une force de persuasion, mais également par la capacité à déceler les conflits suffisamment tôt, à en parler et à trouver des solutions ensemble.

Un bon dirigeant…
•  … sait qu’il ne pourra jamais répondre à toutes les exigences et à tous les souhaits (« personne n’est parfait ») ;
•  … connaît ses points faibles et se concentre sur ses points forts ;
•  … mise sur un travail d’équipe dynamique, participatif et respectueux !

Le leadership est donc avant tout une affaire de personnalité. Mais il peut aussi s’apprendre. Par exemple dans le cadre de la formation intensive « Strategie und Leadership in Nonprofit-Organisationen » (site en allemand) auprès de l’Institute for Research on Management of Associations, Foundations and Co-operatives (VMI) de l’Université de Fribourg. Cette formation montre comment organiser les processus au niveau de la direction et comment les dirigeants doivent mettre les stratégies en œuvre pour qu’elles soient comprises et relayées par toutes les personnes concernées.

Thoune, le 1er octobre 2017 / FvG


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